모세의 경영전략

모세의 경영전략

  데이비드 배런, 리네트 파드 지음

  이상헌 옮김

  위즈덤하우스 출판

리더십의 핵심이 되는 성격적 특성의 골자들 - 정직, 고결, 연민, 그리고 용기  p34

모세는 확고한 동기를 가지고 끈기있게 자신의 목적에 헌신 p41

믿음, 연민, 추진력, 자제력, 끈기등이 위대한 지도자를 만드는 속성들이다. p42

사람들과의 대화가 인간적이 되게하기 위해서는 구체적으로 이야기하고 다른 사람의 필요에 촛점을 맞춰라.

다른 사람에게 이야기할때 구체적일수록 당신의 말이 진심으로 들린다. 

"루시는 아직도 야구팀에 있나?" p47

감사를 표현할때 감사하는 대상과 이유를 구체적으로 밝혀라.

"시간을 내서 이소프트웨어를 사용할 수 있게 도와주셔서 감사합니다. 제 나름대로 이해해 보려고 했으면 몇 시간이 걸려도 못했을겁니다." p48

나는 그의 말을 주의 깊게 경청함으로써 문제의 핵심을 해결하는데 있어 그에게 필요한 것을 줄 수 있었다. p50

직접적인 접근법을 택하는 것-당신이 원하는 어떤 것을 가지고 있는 사람에게 가서 그걸 달라고 요구하는 것-은 비즈니스에서는 물론이고 모든 생활 영역에서 값을 매길수 없을 만큼 귀중한 전략이다. p53

당신의 요청이 거절당할 게 확실하다고 생각되는 경우에도 요구하라.당신이 틀릴 가능성은 언제나 존재한다. 만일 거절당한다면. 그 거절자체가 다른 사람의 입장에 대한 생생한 정보를 제공할 것이다. 이것도 마찬가지로 중요한 사실이다. p55

경청 - 즉, 뒤로 물러나 앉아서 귀를 기울이고 어떤 반응이 나오는지 관찰하는 것은 무언가를 요구하려고 할 때 중요한 역할을 한다. p57

일단 요구하면 당신은 원하는 것을 얻든지 아니면 그걸 얻는 방법에 대한 정보를 확보하게 될 것이다. p58

생활의 모든 면에서 얼굴을 마주하는 것은 최적의 의사소통 방식이다. p78

추진력을 유지하기 위해서는 대리인이 아니라 상대방 당사자와 얼굴을 마주하는 만남을 지속적으로 가져야 한다. p80

"상대방의 말을 끝까지 들어라. 지위가 낮은 사람과 높은 사람에게 똑같이 하라." p97

꾸짖을 때는 화를 내거나 비난하지 말고 꾸짖으려고 노력하라. 만일 성난감정이 있다면, 가장 강렬한 감정이 지나가길 기다렸다가 말을 하라. p105

"만일 누군가 납득할 수 없는 일을 하거나 그릇된 결정을 한다면, 그걸 교정하는 피드백을 주는 것으로 그치지 마라. 무엇이 오류를 가능케 했는지 조사하라. 그리하여 의식의 수준을 높이고 재현 가능성을 최소화하라. " p106

당신 스스로도 쉽게 받아들일 만한 방식으로 비판하라. 그러면 아마 동료도 마찬가지로 받아들일 수 있을 것이다. p108

누구도 언어의 위력을 과소평가해서는 안된다. p111

부모들은 누구나 존중하여 말하는 것의 가치와 그렇게 하지 않았을 때 야기되는 폐해를 알고 있다. p113

자신과 직원들 사이에 연대를 형성하는 가장 강력한 수단가운데 하나는 아마도, 당신에게 가장 중요한 것을 직원들의 이득을 위해서 기꺼이 희생할 수 있음을 보여주는 것이다. p117

"예의 바르게 하라. 그러면 용감할 수 있다. 검소해라. 그러면 넉넉할 수 있다. 다른 사람들 앞에 자기를 내세우지 마라. 그러면 뭇 사람들 중에 리더가 될 수 있다." p119

언제나 우리를 압박하고 있는 언어가 갖는 엄청난 위력을 지적하고 리더가 단어를 신중하게 선택하는 것이 얼마나 중요한지 설명하는 것이다. p123

모세가 직접 이야기할 때는 매우 신중했다. p123

결론으로 도약하지 말고 모든 쪽의 이야기를 주의깊게 듣고, 이야기를 분명히 파악한 다음에 문맥 속에서 이해해야 한다. p124

우리가 바랄 수 있는 최선의 것은 자신의 약점을 알고 다른 사람에게 의견을 물음으로써 그 약점을 보충하는 것이다. p125

오해의 해악은 당신을 어디로도 데려갈 수 있다. 말할 때 주의하고 남의 말에 귀 기울이는 습관을 가져라. 그러면 오해를 최소화할 수 있는 기회가 더 많을 것이다. p126

과정을 즐겨라. 그리고 성공을 염려하지 마라. p141

" 필요하면 언제든지 당신이 도와줄 것임을 직원들이 알게하라. 그러나 쓸데없이 등장하거나 참견하지 마라. 잊지마라. 당신이 할 일은 사기를 복돋고, 방향을 제시하고, 일할 여건을 마련해 주는 것이다.  ... 직원들의 창조적인 자기 주장이야말로 성공의 척도임을 명심하라." p146

직원들이 당신의 약속과 비전을 공유하고 있다고 믿는 다면, 그들에게 실력을 발휘할 공간을 주는 것이 좋다. p147

어느 누구의 일도 사소하거나 보잘것없는 것이 아니라는 사실을 직원들에게 일깨우는 것은 경영자로서 당신이 해야할 일이다. 모든 사람의 업무가 더 큰 전체에 기여한다. 

상징은 이런 일체감을 오랜시간 동안 유지시키는 열쇠이다. p153

상징물은 사람들을 묶어주는 엄청난 힘을 갖고 있다. p155

'나는 경영에 더 많은 시간을 갖고 있어요. 멀리 떨어져 있는 대신 더 넓은 시야를 갖고 있어요. 여러분은 한 가지 문제를 특히 집중해서 보는 데 더 많은 시간을 보내고 있죠. 그래서 그 문제에 대해서 더 많은 것을 알게 될 겁니다.'라고요. 대개 일을 잘 되게 하는 것은 이런 종류의 상호 존중의 마음을 가질 때죠. p161

"비즈니스를 하는 많은 사람이 변화를 좋아하지 않습니다. 그러나 나는 변화를 아주 좋아합니다. 나는 변화가 오는 것을 보았고 그걸 따라갔습니다." p166

당신을 둘러싸고 있는 변화의 힘에 대해 모세와 똑같이 하라. 방금 지나간 잔물결이 내일, 다음달, 내년에 무엇을 일으킬지 생각하라. 미래를 예측하고 당신의 이익이 되게 활용하라. p167

자신에게 주어진 사람을 더 잘 알면 알수록, 더 많은 가능성을 보게될 것이다. p175

당신 팀의 멤버-그들의 취미, 학업 배경, 가족 사항등-에 대해 알게 되면, 그들의 숨겨진 재능을 이끌어 낼 수 있다. p177 

내일의 지도자는 종종 오늘의 자발적인 소수 안에서 발견된다.

당신이 보이지 않을 때 업적을 쌓는 사람을 발견해야 한다. p181

당신이 회사를 처음으로 경영한다면, 모든 수단을 동원하여 자발적인 소수를 찾아라. 해결책을 생각해 내고 새로운 접근을 할 수 있는 긍정적인 생각을 하는 사람들을 찾아라. 위기가 강타할 때까지 기다리지 말고, 그런 사람을 찾기위한 조사라르 하라. 직원에게 과거의 위기들과 그 위기들이 어떻게 해결되었는지 물어 보라. 위기의 순간에 회사를 구한 사람들의 이름을 확실히 알아내라. 고객의 불만, 칭찬, 제안을 정리한 파일을 훑어보고, 회사 밖에서 계속 좋은 점수를 얻고 있는 직원에 관심을 가져라.

자발적인 소수를 발견했을 때, 그들을 키워라. 그들을 당신의 동맹군으로 삼고 나머지 다른 직원들의 모범으로 삼아라. p183

초점을 놓치지 않기 위해, 리더는 주기적으로 무리를 벗어나 자기 내부의 영적 나침반에서 조언을 구해야 한다는 것을 모세의 이야기가 보여주고 있다. p190

개입할 것인가 아니면 거리를 유지할 것인가를 결정하는데 모세에게 영향을 미친 두 가지 요소가 있다. 첫째, 자기 사람들로부터 존경을 받기 위해서는 집단에서 다소 떨어져 있어야 한다는 것을 모세는 알고 있었다. 자신이 하나님이 아니라 사람이라는 점을 철저히 밝혔지만 " 평범한 사람들 가운데 한 사람일 뿐"이라고 내세우지는 않는다. 191

모세는 관례를 세워야 할 때, 사람들의 일에 간섭했다. p192

시급하지만 중요하지 않은 일에 파묻히게 되면, 당신 자신에게 두 가지 질문을 해라. 내가 모든 문제에 너무 관여하는 것 아닌가? 이 문제가 하나의 관례를 세우는 것이거나 모범이 되게 하는 것인가? 이런 일반적인 기준을 이용해서 낭비되는 시간을 되찾을 수 있다. p192

매일 매일 약간의 시간을 내서, 새로운 원기를 채우고 큰 그림에 초점을 맞춰라. p194 

많은 사업이 크든 작든 실수를 처리해야 한다. 현명한 업체는 정면돌파한다. 그들은 실수를 인정하고, 책임을 받아들이고, 손실을 보상한다. 그리고 나면, 대중의 신뢰를 얻어 계속해 나갈 수 있다. p199

당신의 목표를 달성하기 위해서는 당신에게 성공할 충분한 가능성이 있다는 것을 믿어야만 한다. p202

좋은 아이디어를 갖는 것은 기나긴 여행의 첫걸음에 지나지 않는다. 그 아이디어에 대한 믿음이 당신을 약속의 땅으로 데려다 줄 것이다. p205

의례는 한 집단의 가치를 분명히 하고 단결심을 일으키는데 도움을 줄 수 있다. p207

구호, 회의, 마무리 파티는 팀의 사기를 유지하는 데 도움이 된다. p209

그의 첫 대응은 모든 사람이 다음날 아침까지 돌아와서 분쟁이 어떻게 해결되는지 보자고 하면서 지연 전술을 쓰는 것이었다. 시간을 버는 것은 종종 분쟁 상황을 해소하는 훌륭한 첫걸음이다. 그러나 그는 해결을 너무 오래 미루지 않고, 다음날까지만 미룬다. 이렇게 함으로써 고라가 이미 모은 지지자 이상을 모을 수 없도록 하였다.

모세의 두 번째 전략은 자기들 입장의 상대적인 장점을 판단해 달라고 외부 세력에 호소하는 것이었다. 모세 자신은 분쟁에 휘말리지 않도록 했다. p213

권력 투쟁이 발생하면, 우선 짧은 냉각기를 요청하는 것이 좋다. 그 기간 동안에 사태가 진정되지 않는 다면, 제 3자, 즉 컨설턴드, 중재자, 조정자를 불러들인다. p214

사람들이 사업의 목적에 합의하게 되면, 서로를 견제하게 하는 시스템에서도 효과적인 운영이 가능하다는 것을 알게 됩니다.

사람들이 개인적인 감정을 벗어 던지고 공동의 문제를 해결하는데 초점을 맞추면, 많은 대립관계는 해소돼 버린다. p215

사실, 진짜 기회는 우리의 표준적인 시야 바로 바깥에, 다시 말해 나무 조각 더미나 낚싯배의 어항 속에 있을지도 모른다. 위대함으로 향하는 길은 우리가 현재 걷고 있는 길이 아니고, 갓길을 벗어나서, 불붙은 떨기나무에 있을지도 모른다. p221

거만한 리더, 구태에 얽매여있는 리더, 주위에서 일어나고 있는 사건들로부터 단절된 리더는 나라가 망하고 있는 것도 모를 것이다. 리더는 사람들로부터 단절되거나, 거만한 태도를 가질수록 큰 그림을 분명히 보거나 합리적으로 행동할 수 없게 된다. p225 

고립된 상태에서 일하는 것은 급속하게 변화하는 사건들을 못 알아볼 위험이 있다. 그냥 명령만 하지 않고 팀원들의 말에 귀 기울이는 것이 일을 제대로 되게 하고,성공에 필요한 정보를 얻는 유일한 길일떄가 있다. p226-227

"매우 겸손한 사람이다. 지상의 어떤 사람보다도 겸손하다." 모세는 자기 동료들을 깔보지 않았으며, 그들의 말에 기꺼이 귀 기울였고, 종종 충고를 받아들이기도 했다. p228

살아있는 것은 모두 활동과 휴식의 주기를 필요로 한다. p230

경영자로서 당신은 창조적 휴식시간의 가치를 분명히 하는 문화를 창조함으로써, 직원들이 균형을 유지할 수 있도록 도울 수 있다. p233

활동과 휴식, 전력투구와 재충전의 리듬을 창조하는 것은 당신의 목표를 설정하고 그것을 당성할 수 있게 하는데 더 나은 길을 제공할 것이다. p234

첫재, 모든 일을 혼자 처리하려고 꿈꾸지 마라. 유능한 사람을 찾아, 그들에게 진짜 책임을 주어라. 둘째, 회사가 성장하는데도 모든 일을 혼자 다하려고 분투하는 자신의 모습을 보게 되거든, 사업의 골격을 형성하는 방식에 대해 장기적이고 엄격한 시각을 가져라. 큰 전략적 문제는 놓쳐버리면서, 일상적인 잡무는 꼼꼼히 챙기는 '창립자의 덫'에 빠지지 마라. 셋째, 누군가 당신에게 좋은 충고를 하면, 그것을 따라라. 모세가 자기 장인의 충고를 받아들였던 것처럼 말이다. p237

아무리 정력적인 기업가라도 성공하려면 권한을 위임해야 한다는 사실을 받아 들여야만 한다. p237

당신의 짐을 나누어 질 수 있는 사람을 찾을 때, 그 일을 할 수 있는 사람뿐 아니라 믿을 만하고, 당신의 비전을 공유하는 그런 사람을 찾아라. p241

시대가 변하면 기술도 달라진다. 모세는 자기 백성이 어떤 일을 맞게 될지 알고 있었고, 그들의 오랜 사명을 잊지 않게 하면서 새로운 상황에서도 그것을 유지할 수 있는 사람을 선택했다. p262

만일 당신이 리더라면, 오로지 당신만이 당신을 따르는 사람들을 대변해 줄 수 있다. p268-269

"화재가 발생한 후에 내가 한 일이란 결국 내가 전 생애에 걸쳐 간직하고자 노력했던 윤리적인 표준들을 지킨 것 뿐입니다. 그런데 우리가 그렇게 대단한 관심을 끌게 됐다는 사실이 그저 어리둥절할 따름이군요." p270

그들이 실수를 저지른다손 치더라도, 그들은 우리가 진심을 쏟을 만한 가치가 있는 사람들이다. 우리 모두는 실수를 저지르며, 또한 최근에 있었던 어떤 실수 하나만으로도 타인에게 매도되고 싶어하지도 않는다. 우리는 종합적인 공과(功過)로서 타인에게 판정받기를 원한다. p271

"진심의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다."

"시간에 구애받지 말고 어머니를 잘 간호하게, 그리고 회사가 어떻게 도와줬으면 좋겠는지 알려주게." p272

만일 당신이 당신의 사람들 편에 서고자 노력한다면, 그들은 그 몇 배의 충성심과 노력으로 그에 보답할 것이다. p273

믿음 대 현실 사이의 균형 p274

모세 또한 현실적 상황과 믿음사이의 균형을 유지시켜야 했고, 끔찍한 불확실성에 직면한 백성들을 고무시켜야 했다. p275

모세는 자신의 큰 그림을 이해하지 못했던 사람들의 투덜거림에도 불구하고, 서서히 계획을 실천에 옮겼다. p283

궁극적인 승자가 되기 위해서는 경영자는 대중의 비난 앞에서도 두려움없이 버틸 수 있어야 한다. p284

그는 커다란 그림을 그리고 있었고, 그런 커다란 그림에는 그에 합당한 진리가 있다는 사실을 알고 있었다.

만일 당신의 믿음이 강건하다면, 굳건히 버티라. 그것만이 당신의 목표를 이룰 수 있는 유일한 방법이다.

p291

그는 양심의 명령에 복종하기 위해 동료사회에서의 낙오를 감수할 수밖에 없었고, 그들의 비난을 견뎌내야만 했다. 그에게 선택은 분명했다. p299

경영인으로서의 당신은 불의가 발생하는 매순간마다 그에 대항해야만 한다. 당신의 그런 행동에 대해 그 어떤 감사도, 영예도, 지원도 기대하지 마라. p302

불의에 대항하겠다는 당신의 의지는 궁극적으로 모든 위대한 리더들이 가지고 있던 한 가지 요소를 획득할 수 있게 만들어 줄 것이다. 그것은 추종자들의 신뢰다. 신뢰는 점차적으로 쌓인다. 한 번의 올바른 행동이 많은 것을 증명해 주지 않는다. 부하 직원의 신임을 얻는 유일한 방법은 사람들이 칭찬해주건 말건, 언제나 일관되게 한 가지 입장을 견지하는 것이다. p303

경영자로서 당신이 세운 원칙은 모든 사람들에게 공평하게 적용돼야 한다.

모세가 깨달았던 것처럼, 세상의 이목은 어디에나 존재한다. 당신의 행동은 알려지게 마련이고, 누군가의 입에 올라 퍼지게 될 것이다. p305

"지혜란 앞을 내다보면서 지난 일을 판단할 수 있는 능력이다." p321

만일 당신 혹은 당신의 회사가 고의든 고의가 아니든 위험한 상황을 만들었다면, 당신에게는 그것을 알게 된 즉시 그 위험을 제거해야 할 도덕적 책임이 있는 것이다. p330

사람들의 개인적인 약점이나 한계와는 무관하게 만인은 존중돼야 한다는 것이다. p352

인생은 작은 몸짓들 속에 흘러간다. 다른 사람을 위해 열린 문을 잡아주는 행동, 사무실에 찾아온 손님에게 대접하는 한 잔의 물, 비서에게 아이가 감기에서 회복되었는지를 물어보는데 걸리는 10초의 시간 등 당신과 함께 일하는 사람들에게 이런 무계획적인 친절한 행동들을 실천할 수 있는 기회를 놓치지 않도록 하라. p355

누군가가 손으로 직접 쓴 편지를 보내 " 이번 일 때문에 얼마나 힘들게 일하고 있는지 잘 압니다. 고맙습니다." 라고 말해준다면 그로 인한 감동이 얼마나 될지 한 번 생각해 보라.

당신이 직원들을 염려하고 있음을 보여주는 작은 몸짓들이 회사에 대한 그들의 충성심을 이끌어낼수도 있다. p357